在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術、個性發展等諸多挑戰與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領導者的職位，都應該或多或少地具備某些領導力。
　　這是因為，領導力意味著我們總能從宏觀和大局出發分析問題，在從事具體工作時保持自己的既定目標和使命不變；領導力也意味著我們可以更容易地跳出一人、一事的層面，用一種整體化的、均衡的思路應對更加復雜、多變的世界；領導力還意味著我們可以在關心自我需求的同時，也對自己與他人的關系給予更多的重視，并總是試圖在不斷的溝通中尋求一種更加平等、更加坦誠也更加有效率的解決方案……
　　如果非要給領導力下一個定義的話，我更愿意用比較簡明的語句把領導力描述成：
　　一種有關前瞻與規劃、溝通與協調、真誠與均衡的藝術。
　　沒錯，21世紀的領導力不僅僅是領導的方法和技能，也不僅僅適用于領導者，它是我們每個人都應該具備或實踐的一種優雅而精妙的藝術。
　　領導力是一種藝術
　　1954年，管理學之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是這樣描述經理人的基本任務的：
　　• 決定目標，分配工作——經理人需要決定目標應該是什么，分析達成目標所需的活動、決策和關系，將工作分門別類，并分割為可以管理的職務，然后將這些單位和職務組織成適當的結構，選擇合適的人來管理這些單位以及需要完成的工作。
　　• 分層管理，制定衡量標準——經理人必須保證組織中每個人都有適用的衡量標準，衡量標準既把重心放在整個組織的績效，也關注個人的工作績效，并協助個人達到績效目標。同時，經理人需要與部屬和上司溝通這些衡量標準的意義和結果。
　　• 評估員工，獎罰分明——經理人透過管理，透過與部屬的關系，透過獎懲措施和升遷政策，激勵員工努力工作。同時，經理人透過管理方式，激發他們的潛能，強化他們的操守，訓練部屬以正直負責的精神完成任務。
　　應當說，彼得•杜拉克的觀點是我們在上一世紀的管理工作中非常熟悉的。這種普遍的，在今天仍有廣泛影響的觀點將領導力視作某種方法或技能，將領導者與被領導者的關系視作井然有序的層級關系，將經理人對員工的領導等同于一臺工業機器的設計者對于每一個齒輪和螺絲釘的安排……
　　我們不能說彼得•杜拉克的觀點是錯誤的，但是，如果我們一成不變地、簡單而僵硬地使用這個理論，那么我們就無法也不可能適應今天這個多變的、平坦的、信息化的世紀。舉例說來，如果每一家企業的每一個新產品研發的決定都來自少數的管理者，那么，在用戶需求越來越多樣化，需求變更也越來越快的今天，恐怕很少有幾家企業能長期得到用戶的青睞；如果每一位員工都在嚴密的組織結構和嚴格的考評制度中按部就班地完成分配給自己的工作，那這個世界上就不會出現像iPod，GMail，Wii這些充滿創意的產品。
　　新的世紀需要新的領導力，新的世紀需要我們使用一種更加平等、均衡，更加富有創造力的心態來認識、理解和實踐領導力。
　　作為一名管理者，我個人曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google等四家富有激情和創造力的IT企業任職。在我從事領導工作的時候，我很少會按照彼得•杜拉克1954年的思路，用一種自上而下的方式為我所領導的每一名員工安排工作。反之，我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上，把自己視作激勵者、協調人或溝通橋梁，而非傳統意義上的領導者、督促者或命令中心。
　　我認為，今天的經理人仍然需要具備彼得•杜拉克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能，但21世紀為經理人提出了更高、更全面的要求。為了從一個傳統的“管理者”轉變為一名成功的“領導”，我們最需要做的不是完成既定的任務，不是設計好團隊的組織結構，也不是熟練地發號施令，而是為所有員工營造一種充滿激情和創新的環境——領導力不是一種方法或技能，而是一種獨特的藝術。
　　以我自己的經驗，領導力這門藝術大致包含了宏觀決策、管理行為和個人品質這三個范疇的內容（如下圖所示）：

上述三個范疇又各自包含了三種最為重要的領導力：
　　• 宏觀決策：前瞻與規劃的藝術
　　o 愿景比管控更重要
　　o 信念比指標更重要
　　o 人才比戰略更重要
　　• 管理行為：溝通與協調的藝術
　　o 團隊比個人更重要
　　o 授權比命令更重要
　　o 平等比權威更重要
　　• 個人品質：真誠與均衡的藝術
　　o 均衡比魄力更重要
　　o 理智比激情更重要
　　o 真誠比體面更重要
　　下面，我就結合我自己在管理工作中積累的經驗，分別談一談這九種最為重要的領導力以及它們各自所能發揮的重要作用。
　　需要說明的是，雖然這些經驗是從一流的企業中積累而來的，但它們并不一定適用于所有企業或所有管理者。我所強調的領導力更多反映了一種趨勢，它并不包含什么深奧的理論，普通人在平時或在校園里就可以積累、培養。它可以為現代企業管理者提供參考和借鑒，也可以為大家提供有關領導藝術的最新詮釋。

　　九種最重要的領導力

　　1) 愿景比管控更重要

　　在吉姆•柯林斯著名的《基業長青》一書中，作者指出，那些真正能夠留名千古的宏偉基業都有一個共同點：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
　　愿景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業或團隊會在風險和挑戰面前畏縮不前，它們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心，也不可能在復雜的情況下，從大局、從長遠出發，果斷決策，從容應對。
　　一些人錯誤地認為，企業管理者的工作就是將100%的精力放在對企業組織結構、運營和人員的管理和控制上。這種依賴于自上而下的指揮、組織和監管的模式雖然可以在某些時候起到一定效果，但它會極大地限制員工和企業的創造力，并容易使企業喪失前進的目標，使員工對企業未來的認同感大大降低。相比之下，為企業制定一個明確的、振奮人心的、可實現的愿景，對于一家企業的長遠發展來說，其重要性更為顯著。處于成長和發展階段的小企業可能會將更多精力放在求生存、抓運營等方面，但即便如此，管理者也不能輕視愿景對于凝聚人心和指引方向的重要性；對于已經發展、壯大的成功企業而言，是否擁有一個美好的愿景，就成為了該企業能否從優秀邁向卓越的重中之重。
　　優秀的領導者會與員工分享企業的愿景，如果可能，還會讓員工參與愿景的規劃。如果能讓員工充分理解管理者對企業長期發展方向的思路，讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標，那么，一家企業就會擁有無窮的源動力。
　　例如，以前我在蘋果公司工作的時候，曾向公司領導建議，從不同部門調集多媒體及相關技術的精英，組成一個新的團隊，研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時，公司的資深副總裁批準了我的請求，并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員，組建這個團隊。但主管副總裁擔心新產品的風險較大，他一方面要求相關人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊，另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險，希望大家慎重選擇。照他的意思，我們只要做一個問卷調查，看看60多位技術人員中有多少甘冒風險的就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下，如果采用他的方法，這個新團隊的計劃就可能無法實現了。
　　在這樣的情形下，我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上，我描述了未來互聯網與多媒體相結合后，相關新技術和新應用的巨大發展空間，與他們分享了我關于新產品的規劃和設計，以及我為新的產品部門制定的愿景。然后，我鼓勵他們分成小組，討論這個愿景的可行性，以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發揮。最后，我給所有人念了美國詩人羅伯特•弗羅斯特的一首詩《未選擇的路》（Robert Frost, The Road Not Taken）。全詩的最后幾句深深打動了大家（這里使用的是顧子欣的譯文）：
　　一片樹林里分出兩條路，
　　而我選了人跡更少的一條，
　　從此決定了我一生的道路。
　　我對他們說：“這條路沒有人走過，但是我們恰恰應該為了這個理由踏上這條路，創立一個網絡多媒體的美好未來。”會后，90%的人都決定冒這個風險，離開相對穩定的研究部門，隨我加入全新的互動多媒體部門，而這個部門也正是蘋果公司后來的許多著名網絡多媒體產品（QuickTime, iTunes等等）的誕生地。
　　這表明，制定并與員工分享美好的愿景，可以充分激發員工的參與感和積極性，可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向，是領導藝術的重要組成部分。

　　2) 信念比指標更重要

　　就像每個人都離不開正確的價值觀指引一樣，每個企業也需要擁有正確的、符合公司的價值觀。在這里，價值觀其實就是企業長期堅守的，影響企業行為，判斷是非對錯的根本信念。擁有正確的價值觀是成功的企業能夠保持基業長青的秘訣。
　　每一個企業的領導者都應當把堅持正確的信念，恪守以誠信為本的價值觀放在所有工作的第一位，不能只片面地追求某些數字上的指標或成績，或一切決策都從短期利益出發，而放棄了最基本的企業行為準則。相比之下，正確的信念可以帶給企業可持續發展的機會；反之，如果把全部精力放在追求短期指標上，雖然有機會獲得一時的成績，卻可能導致企業發展方向的偏差，使企業很快喪失繼續發展的動力。
　　成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如，Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足，力求最佳”。Google 創始人之一拉里•佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”。對于搜索技術，Google不斷通過研究、開發和革新來實現長遠的發展，并致力于成為這一技術領域的開拓者。盡管已是全球公認、業界領先的搜索技術公司，Google仍然矢志不移地堅持“永不滿足”的信念，不斷實現對自己的超越，奉獻給用戶越來越好的搜索產品。
　　同時，公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟，任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。
通用電氣公司董事長兼CEO杰克•韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出，對員工績效的考察必須與對其價值觀的考察結合起來，并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀（尤其是堅持誠信的信念）是否吻合。這其中一共有四種可能：
　　• 績效達標，價值觀與公司吻合——很簡單，公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。
　　• 績效沒達標，價值觀與公司不吻合——也很簡單，馬上請他走人。
　　• 績效沒達標，但與公司的價值觀吻合——再給他一個機會，考慮為他重新分配工作。
　　• 績效達標，但價值觀與公司不吻合——這是那種足以殺死一家公司的人。現實證明，很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色，但品格很差，或個人信念與公司背道而馳的人，才走向崩潰的。
　　因此，無論是公司還是個人，堅定的信念，正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。

　　3) 人才比戰略更重要

　　在21世紀，無論怎樣渲染甚至夸大人才的重要性都不為過。21世紀是人才的世紀，21世紀的主流經濟模式是人才密集型和智力密集型的經濟。擁有杰出的人才可以改變一家企業、一種產品、一個市場甚至一個產業的面貌。例如在Google，公司最頂尖的編程高手Jeff Dean曾發明過一種先進的方法，該方法可以讓一個程序員在幾分鐘內完成以前需要一個團隊做幾個月的項目。他還發明了一種神奇的計算機語言，可以讓程序員同時在上萬臺機器上用最短的時間完成極為復雜的計算任務。毫無疑問，這樣的人才對公司來說是有非常特殊的意義的。
　　對于21世紀的企業管理者而言，人才甚至比企業戰略本身更為重要。因為有了杰出的人才，企業才能在市場上有所作為，管理者才能真正擁有一個管理者應有的價值。沒有人才的支持，無論怎樣宏偉的藍圖，無論怎樣引人注目的企業戰略，都無法得以真正實施，無法取得最終的成功。
　　因此，企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一，不遺余力地發掘、發現人才，將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常，一名經理人如果不能將10~50%的工作時間投入到招聘人才的工作中，那么，他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力，他就不是一名合格的經理人。當然，這里所說的“招聘”并不僅僅限于直接的面試和聘用行為，它也包括更多地結識業內的朋友，建立自己的人際關系網絡，以便從中發現更多、更好的人才。
　　好的管理者重視員工的成長，給予人才最大的發展空間，為人才提供足夠的培訓和學習機會。例如，我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時，雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明，擁有很好的發展潛力，都是來自中國各名校的頂尖人才。但是，他們普遍缺乏工作經驗。于是，我對他們采取的是“指導培養”的原則：記得在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經歷3個月的培訓，我使用自己親自為他們設計的課程，一節課一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院，培訓的時間更長：包括各種課程、到總部3個月的培訓、甚至公司還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然，公司安排的培訓并不是純粹的課程學習，同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。在員工剛加入的初期，優秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目，并允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓，幾乎每一位新員工都得到了長足的進步，很快就適應了實際工作的需要。
　　很不幸，今天有不少企業對人才的思維方式仍然保持在上個世紀的水平，他們認為員工只是企業這臺“大機器”中的零件或勞動力，不愿意花大力氣培訓員工，生怕他們接受培訓后就“跳槽”、“走人”。這是非常短視的看法，這種不重視員工成長的做法只會讓更多的員工選擇“跳槽”、“走人”。
　　只要擁有人才，企業就可以實踐任何宏偉的戰略。反之，如果沒有人才，再壯麗的企劃也只能是一紙空文。

　　4) 團隊比個人更重要

　　在任何一家成功的企業中，團隊利益總要高過個人。企業中的任何一級管理者都應當將全公司的利益放在第一位，部門利益其次，個人利益放在最后。
　　這樣的道理說起來非常明白，但放到實際工作中，就不那么好把握了。例如，許多部門管理者總是習慣性地把自己和自己的團隊作為優先考慮的對象，而在不知不覺中忽視了公司的整體戰略方向和整體利益。這種做法是非常錯誤的，因為如果公司無法在整體戰略方向上取得成功，公司內部的任何一個部門，任何一個團隊就無法獲得真正的成功，而團隊無法成功的話，團隊中的任何個人也不可能取得哪怕是一丁點兒的成功。
　　好的管理者善于根據公司目標的優先級順序決定自己和自己部門的工作目標以及目標的優先級。例如，出于部門利益的考慮，也許某個產品的研發無法在短期內獲得足夠的市場收益，部門管理者似乎應該果斷放棄對該產品研發的投入，否則，部門在該年度的績效數據（如果僅以市場收益衡量的話）就有可能不是那么出色。但是，如果從公司整體的角度出發，假設該產品是幫助公司在未來二到三年內贏得潛在市場的關鍵因素，或者該產品的推廣對于提高公司的企業形象有重要的幫助，那么，對于該產品的投入是符合公司整體利益的，部門對于該產品研發目標及其優先級的設定就應該符合公司的整體安排。
　　團隊利益高于個人利益。作為管理者，還應該勇于做出一些有利于公司整體利益的抉擇，就算對自己的部門甚至對自己來說是一種損失。
　　例如，我在蘋果公司工作的時候，曾經管理著一個實際效果非常糟糕的項目。該項目的項目經理是我當時的老板的朋友，而這個項目也是我老板最為看好的一個項目。當時，我清楚地知道這個項目有多么糟糕，該項目的項目經理也不是一名好經理，但因為我的老板重視該項目，我始終沒有勇氣來處理這個問題。此外，我也擔心，如果解散了這個項目團隊，對我自己的工作其實也是一種否定，因為我已經管理這個團隊一年多的時間了。
　　終于有一天，我決定在一段時間后離開公司。那時，我覺得公司多年來對我不錯，我應該在離開前對公司負責，做一件對公司有益，但我一直為了自己而猶豫不決的事情。于是，我決定把這個項目和該項目的項目經理裁掉——大不了，這種做法會讓我的老板不滿，但它的確對公司是有好處的。
　　當我真正裁掉這個項目后，出乎我意料的是，公司內部的絕大多數員工沒有表示不滿，反而告訴我，他們是多么認可這個決定，他們認為我有勇氣，有魄力。公司領導也沒有責備我，反而認為我勇于承認并改正錯誤的做法非常值得贊賞——連我的老板也覺得這是一個正確的決定。
　　也就是說，當公司利益和部門利益或個人利益發生矛盾的時候，管理者要有勇氣做出有利于公司利益的決定，而不能患得患失。如果你的決定是正確、負責任的，你就一定會得到公司員工和領導者的贊許。
　　此外，管理者應該主動扮演“團隊合作協調者”的角色，不能只顧突出自己或某個人的才干，而忽視了團隊合作。
　　在工作中，如果遇到各部門不積極配合，互相推諉的情況，我就會給大家舉打籃球的例子：“公司里的一個團隊和籃球場上的一支籃球隊其實是一樣的。打籃球時，后衛不能脫離整個團隊獨來獨往，不同位置的隊員需要按照戰術安排緊密配合，互相支持，這樣才能贏得比賽。在我們的工作中，市場人員需要幫助產品部門尋找產品的合適定位，要為銷售部門提供潛在的客戶信息，而管理者會承擔起教練的角色，為整個團隊制定合適的戰術。你們能夠想象，籃球教練在布置戰術時只是一對一地與每個隊員單獨討論嗎？那樣的話，后衛不知道前鋒在想什么，前鋒不知道后衛的助攻策略，球隊不輸球才怪！”
　　最后，公司的中層管理者要善于把握自己的角色定位，讓自己成為老板和員工之間溝通、協調的橋梁，而不要讓自己與老板或員工對立起來。例如，有一些管理者很容易陷入對自身角色的誤解，他們要么把自己和“雇主”等同起來，與“雇員”做利益上的對抗，或者把自己視作普通員工，與老板對立。這兩種極端的做法都是不可取的。其實，中層管理者既代表公司利益，也代表員工利益，他們應該：
　　• 認識到自己的中間角色，不要和員工一起盲目、片面地指責公司，也不要成為高高在上的監管者，對員工指手畫腳。
　　• 以公司的整體利益為先，主動扮演協調人的角色，既考慮公司發展的需要，也為員工的個人需求著想，解決好二者之間可能存在的矛盾，讓公司的整體協作效率達到最高點。
　　• 自己做了決定后，就要勇于承擔相關的責任，不要把責任推到員工、老板或公司身上。